Lees je het Deloitte-rapport Five Trends Shaping Marketing in 2026, dan valt iets op. Het gaat maar deels over marketingtrends en vooral over druk. Het harder moeten bewijzen wat marketing oplevert. Over AI, vertrouwen, interne stroperigheid en over een CMO-rol die steeds zwaarder wordt.[1]
Dat zie je ook terug in de cijfers. 64% van de CMO’s zegt dat het bewijzen van de waarde van marketing hun grootste uitdaging is. 62% noemt het vinden van de juiste externe mensen als belangrijk probleem. En waar 67% van de C-suite profitability als topprioriteit ziet, geldt dat maar voor 33% van de CMO’s.[2]
Daar zit meteen iets ongemakkelijks. De CMO wordt nog vaak gezien als degene die groei zichtbaar maakt. Maar ondertussen wordt diezelfde rol steeds vaker beoordeeld alsof het om een investeringsfonds gaat. Minder: “maak iets dat werkt.” Meer: “laat exact zien wat het oplevert.” Wat betekent dit voor CMO’s in 2026?
Deloitte zegt dit vrij scherp. Marketing staat vandaag onder hetzelfde strenge toezicht als finance en er wordt verwacht dat kapitaal bijdraagt aan omzet, klantwaarde en payback.[3]
Alleen: een strengere lat betekent niet automatisch dat de CMO ook meer grip krijgt. Deloitte laat juist zien dat minstens 61% van de marketingbudgetten nog steeds wordt bepaald op basis van enterprise revenue, centrale budgetten of historische spend.[3] Dus de druk neemt toe, maar de invloed van de CMO groeit lang niet altijd mee. Dat maakt de rol lastig, omdat je meer moet bewijzen, met randvoorwaarden die je vaak niet zelf bepaalt.
Gartner bevestigt dat beeld. Marketingbudgetten bleven in 2025 hangen op gemiddeld 7,7% van de bedrijfsomzet, hetzelfde niveau als in 2024. Tegelijk zegt 59% van de CMO’s dat zij te weinig budget hebben om hun strategie goed uit te voeren.[4] De opdracht is groter geworden terwijl er al zoveel op het bord ligt.
En dan wordt taal belangrijk. Zolang marketing het heeft over bereik, engagement en kanaal-KPI’s en de CFO denkt in rendement, payback en kapitaalefficiëntie, dan zit je niet in hetzelfde gesprek. Volgens Gartner zal, tegen 2027, meer dan 40% van de CMO’s invloed verliezen in de boardroom als zij het rendement van hogere merkbudgetten niet overtuigend kunnen aantonen.[5] In dezelfde analyse noemt Gartner een brand “doom loop”: 84% van de organisaties zit vast in een cirkel waarin te weinig meetbudget leidt tot vage impact, daarna tot meer scepsis, en vervolgens tot nog strakkere budgetten.[5] Oftewel, de CMO moet niet alleen marketing bedrijven, maar marketing financieel verdedigbaar maken.
De tweede grote uitdaging is AI. De vraag was het afgelopen jaar AI nuttig kan zijn, maar die vraag verandert. Deloitte laat zien dat GenAI, marketing sneller kan laten werken, content op schaal kan produceren en personalisatie kan versnellen.[6] De aanbeveling uit het rapport is veelzeggend: automatiseer twee workflows end-to-end in negentig dagen, koppel AI-gebruik aan harde productiviteitsdoelen en laat mensen alleen goedkeuren waar het risico echt zit.[6] Dat klinkt efficiënt en dat is het waarschijnlijk ook, maar daar houdt het niet op.
Gartner spreekt over een AI blind spot bij CMO’s: 65% verwacht dat AI de rol van de CMO de komende twee jaar drastisch verandert, maar slechts 32% denkt dat daar ook echt grote veranderingen in profiel en vaardigheden voor nodig zijn.[7] Dat is een aparte mismatch, omdat de impact wel wordt gevoeld, maar niet helemaal doorgedacht.
McKinsey laat zien hoe snel de onderlaag verschuift. In de wereldwijde AI-survey van 2024 zegt 65% van de respondenten dat hun organisatie generatieve AI al regelmatig gebruikt. De bredere AI-adoptie ligt zelfs op 72%.[8] De technologie beweegt dus gewoon door. Veel sneller dan governance, skills en kwaliteitscontrole.
Deloitte is op dat punt een stuk nuchterder dan veel AI-verhalen in de markt. Slechts 10% van de organisaties haalt nu al significante ROI uit agentic AI en voor veel toepassingen duurt het twee tot vier jaar voordat die ROI gehaald is.[9]
Dat haalt de glans van AI er een beetje af. Gelukkig maar, want de CMO moet gaan vragen waar AI echt iets toevoegt. Waar blijft menselijk oordeel nodig? En wat als snelheid een synoniem wordt voor slordigheid?
Vertrouwen wordt vaak nog te licht behandeld. Deloitte noemt trust, brand en purpose, economische assets en geeft aan dat het klassieke merkverhaal niet meer optimaal werkt.[10] Dat is geen wonder in een markt vol synthetische content, deepfakes, misinformatie en privacyzorgen. Bedrijven moeten minder roepen waar ze voor staan en mer laten zien wat ze doen.[10]
Dat sluit naadloos aan op wat consumenten zelf zeggen. Gartner meldt dat 50% van de Amerikaanse consumenten liever zaken doet met merken die geen GenAI gebruiken in consumentgerichte content. Daarnaast zegt 61% regelmatig te twijfelen aan de betrouwbaarheid van informatie waarop zij dagelijkse beslissingen baseren, en 68% vraagt zich vaak af of de content die zij zien wel echt is.[11]
Dat schuurt, want veel organisaties zien AI-content nog steeds vooral als efficiëntiewinst. Maar efficiëntie voelt voor consumenten heel anders zodra communicatie kunstmatig, vaag of manipulatief begint te ogen. Dan wordt snelheid ineens een risico. Voor CMO’s is dat geen bijzaak. Vertrouwen is niet iets dat je later nog even repareert. Het zit midden in de waarde die je probeert op te bouwen.
De vierde uitdaging zit in de organisatie zelf. Deloitte schrijft dat legacy-structuren het tempo niet meer aankunnen. Talent gaps, tech overload en trage besluitvorming remmen marketing af. Daarom pleit het rapport voor teams die rond uitkomsten zijn ingericht in plaats van functies, en voor een sterkere rol van marketing in pricing, product en bredere commerciële keuzes.[12]
Dat klinkt logisch. Alleen: in de praktijk betekent het nogal wat. De CMO is niet meer alleen verantwoordelijk voor merk, campagnes en performance. Ze moeten ook gaan sleutelen aan samenwerking, besluitvorming en teamstructuur. Soms als diplomaat, of als bouwer en soms gewoon als degene die iets moet lostrekken wat al jaren vastzit.
En dat is geen theoretisch punt. Gartner laat zien dat marketing en sales gemiddeld maar op drie van de vijftien commerciële activiteiten echt samenwerken. 90% van de marketing- en salesleiders zegt dat hun functionele prioriteiten botsen. Daarnaast ervaart 84% van marketeers zogeheten collaboration drag, en organisaties met veel van die samenwerkingstroebels zijn 37% minder geneigd hun omzetdoelen te halen.[13]
Veel groeiproblemen zitten dus in het bedrijf zelf. Daar komt nog bij dat Deloitte organisatorische druk koppelt aan een stijging van 93% in contentbehoefte.[12] Dan weet je al dat het klassieke teammodel vast loopt.
Alsof dat nog niet genoeg is, is er ook nog kanaalfragmentatie. Deloitte stelt dat er geen dominant kanaal meer is.[14] Dat klinkt als een open deur, maar de consequentie is scherp. Als geen enkel kanaal vanzelf dominant is, dan verlies je juist door overal een beetje aanwezig te willen zijn. Dan voelt zichtbaarheid misschien goed, maar levert het minder op dan je denkt.
De aanbeveling van Deloitte is daarom vrij hard: kies per doelgroep drie “must-win” kanalen en reserveer een deel van het budget voor herallocatie op basis van performance.[14] Dat komt neer op iets wat veel organisaties lastig vinden: keuzes maken.
Alles bij elkaar maakt dit alles één ding duidelijk: De rol van de CMO wordt zwaarder omdat verantwoordelijkheden sneller groeien dan controle. Deloitte laat dat scherp zien. Gartner onderbouwt hoe budgetdruk en meetdruk die spanning verder opvoeren. McKinsey maakt duidelijk dat AI daar nog eens extra snelheid aan geeft.[1][4][8]
De moderne CMO moet tegelijk investeren, uitleggen, organiseren, beschermen, hervormen en invloed terugpakken. Dat is nogal wat.
De belangrijkste vraag voor de komende jaren is niet of de CMO “mee is met de trends”. De echte vraag is simpeler en lastiger: zijn bedrijven bereid om de CMO ook de macht, data, structuur en bestuursruimte te geven die bij die verantwoordelijkheid horen?
Zolang het antwoord daarop half blijft, blijft de CMO een vreemde rol. Zichtbaar, belangrijk, vaak ambitieus ingevuld en toch structureel krapper georganiseerd dan de opdracht vraagt.[1][3][12]
Misschien is het echte probleem dat bedrijven al jaren doen alsof meer verantwoordelijkheid vanzelf ook meer ruimte betekent. En dat is zelden zo.
[1] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026 / Five Trends Shaping Marketing in 2026, maart 2026.
[2] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 9.
[3] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 9 en p. 12.
[4] Gartner, “2025 CMO Spend Survey Reveals Marketing Budgets Have Flatlined at 7.7% of Overall Company Revenue,” 12 mei 2025.
[5] Gartner, “Predicts Over 40% of CMOs Who Push for Larger Brand Budgets Will Lose Influence With the C-Suite,” 12 februari 2026.
[6] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 11–12.
[7] Gartner, “Survey Reveals CMO ‘AI Blind Spot’ as 65% Expect Role Disruption, Yet Only 32% Say Significant Skill Changes Are Needed,” 23 februari 2026.
[8] McKinsey, “The state of AI in early 2024: Gen AI adoption spikes and starts to generate value,” 30 mei 2024.
[9] Deloitte, “AI ROI: The paradox of rising investment and elusive returns,” 22 oktober 2025.
[10] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 13.
[11] Gartner, “Marketing Survey Finds 50% of Consumers Prefer Brands That Avoid Using GenAI in Consumer-Facing Content,” 16 maart 2026.
[12] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 15.
[13] Gartner, onderzoek naar marketing-sales alignment en collaboration drag, 2024.
[14] Deloitte Digital, Marketing Trends of 2026, p. 14–15.
Meld je aan voor een Jobalert en krijg per e-mail bericht zodra de vacature beschikbaar komt.
.png)
